Carenza di competenze e sicurezza sul lavoro: quando il labour shortage diventa un rischio operativo

La tua organizzazione dispone delle persone e delle competenze necessarie per gestire i rischi critici anche quando aumentano carichi di lavoro, turnover e pressione operativa?

AR19 supporta le aziende nell’analisi delle competenze, dei fattori umani e delle condizioni organizzative che influenzano sicurezza e performance, costruendo percorsi di assessment, sviluppo e miglioramento coerenti con il contesto operativo.

Abstract

La carenza di personale e di competenze non rappresenta più soltanto un problema di recruiting. Nei settori caratterizzati da elevata complessità operativa può incidere sulla supervisione, sulla qualità delle decisioni, sulla capacità di riconoscere anomalie e sull’efficacia dei controlli di sicurezza. Comprendere il rapporto tra labour shortage, competenze e rischio operativo aiuta le aziende a passare dalla semplice gestione dell’organico a una vera strategia di competence assurance.

Perché la carenza di competenze è diventata anche un tema di sicurezza?

La carenza di competenze può aumentare il rischio operativo quando l’organizzazione continua a richiedere gli stessi livelli di attività e performance con meno esperienza, meno capacità di supervisione o competenze non sufficientemente consolidate.

Il 6 ottobre 2026 EU-OSHA ha richiamato l’attenzione proprio sul rapporto tra labour shortage e qualità del lavoro. Insieme a Cedefop, l’Agenzia europea ha evidenziato come diverse professioni soggette a carenza di personale siano concentrate in settori essenziali quali costruzioni, manifattura, trasporti, sanità e assistenza sociale, spesso caratterizzati anche da condizioni di lavoro impegnative e rischi significativi per salute e sicurezza.

Il tema supera quindi il perimetro tradizionale delle risorse umane.

Quando un’azienda fatica a trovare persone qualificate, perde professionisti esperti o affronta un turnover elevato, il problema non riguarda soltanto la possibilità di coprire una posizione. Può cambiare il modo in cui il lavoro viene organizzato, supervisionato e svolto.

Già nell’aprile 2026 EU-OSHA aveva approfondito questo rapporto, sottolineando che in alcuni comparti europei le carenze di manodopera stanno assumendo carattere strutturale. Allo stesso tempo, buone condizioni di salute e sicurezza possono contribuire alla qualità del lavoro, alla retention e alla capacità delle aziende di attrarre personale.

Questo collegamento merita attenzione: sicurezza, disponibilità delle competenze e capacità di trattenere le persone iniziano a diventare parti dello stesso problema organizzativo.

In sintesi

La carenza di personale diventa un rischio per la sicurezza quando riduce competenze disponibili, supervisione, esperienza operativa o capacità di gestire gli imprevisti. Non basta quindi misurare il numero delle persone presenti. Le aziende devono capire quali competenze risultano essenziali per mantenere sotto controllo i rischi critici, quanto il sistema dipende da singoli professionisti e se le persone sanno applicare conoscenze e procedure nelle condizioni reali di lavoro.

In che modo il labour shortage può modificare il rischio operativo?

Il labour shortage modifica il rischio soprattutto attraverso le conseguenze che produce sull’organizzazione del lavoro.

Un reparto sotto organico può aumentare il ricorso agli straordinari. Un turnover elevato può portare rapidamente persone meno esperte in ruoli complessi. La difficoltà nel trovare specialisti può concentrare attività e responsabilità su poche figure. La pressione produttiva può ridurre il tempo disponibile per supervisione, confronto e apprendimento.

Il 2026 Annual Trends Report dell’ERM Sustainability Institute offre una fotografia significativa. Una survey globale di professionisti EHS citata nel report individua turnover elevato, difficoltà di assunzione e nuovi ingressi come principale ostacolo al progresso dei programmi EHS per il 55% degli intervistati. Il 34% segnala una formazione insufficiente, mentre il 31% indica carenze di tempo e personale che riducono la supervisione EHS.

Questi dati mostrano perché il numero di persone disponibili rappresenta soltanto una parte del problema.

Ciò che conta è la combinazione tra staffing, esperienza, competenza, carico, supervisione e complessità delle attività.

La stessa quantità di lavoro può presentare un profilo di rischio diverso se il team perde una figura senior, inserisce contemporaneamente molti nuovi lavoratori oppure concentra la supervisione su un numero crescente di attività.

Perché perdere una persona esperta significa perdere più di una risorsa?

Quando lascia l’azienda una persona con lunga esperienza, l’organizzazione può perdere anche una parte della propria conoscenza operativa.

Non tutta la conoscenza necessaria per lavorare in sicurezza vive infatti nelle procedure.

L’esperienza permette di riconoscere un rumore insolito, interpretare una variazione apparentemente marginale, capire quando un’attività sta prendendo una direzione diversa da quella prevista o ricordare ciò che accadde l’ultima volta in una situazione simile.

Questa conoscenza, spesso definita tacit knowledge, cresce attraverso l’esperienza e il confronto continuo con il lavoro reale.

Il problema diventa particolarmente evidente nelle attività safety-critical. L’Energy Institute sottolinea da tempo che una gestione sicura richiede un numero sufficiente di persone competenti disponibili nel momento e nel luogo in cui servono. Problem solving, vigilanza, analisi e decision making dipendono anche da questa disponibilità. Carichi eccessivi e livelli di staffing inadeguati possono influenzare human performance, fatica e qualità delle decisioni.

Nell’ottobre 2026 l’Energy Institute ha esteso ulteriormente il ragionamento ai ruoli manageriali e di technical assurance. Il nuovo lavoro sui safe staffing levels evidenzia come carenze di supervisione, competenze e gestione dei carichi possano rimanere poco visibili fino a contribuire a eventi rilevanti per la sicurezza.

Questo porta a una domanda diversa rispetto al semplice workforce planning: quale conoscenza rischiamo di perdere quando quella persona non sarà più disponibile?

Che cosa significa “diluizione delle competenze” in un’organizzazione?

Possiamo parlare di diluizione delle competenze quando il numero delle persone rimane apparentemente adeguato, ma diminuisce la concentrazione di esperienza e capacità effettivamente disponibili nel sistema.

Un’organizzazione può quindi avere tutti i turni coperti e continuare comunque a essere più vulnerabile.

Il fenomeno può emergere durante una crescita rapida, in una fase di forte turnover o quando l’azienda inserisce molte persone nuove nello stesso periodo. Può verificarsi anche quando l’espansione delle attività procede più rapidamente dello sviluppo delle competenze interne.

Una squadra composta da dieci persone esperte non possiede necessariamente la stessa capacità operativa di una squadra con lo stesso numero di persone, ma con otto nuovi ingressi.

L’headcount coincide.

La capacità di leggere e gestire il rischio no.

Questo aspetto conta soprattutto quando il lavoro richiede judgment, capacità di adattamento, conoscenza del contesto e riconoscimento di segnali che difficilmente trovano spazio in una checklist.

IOGP, riflettendo nel 2026 sulle condizioni necessarie per mantenere un sistema di difesa efficace, include tra le attività fondamentali proprio l’identificazione e la chiusura dei gap nelle competenze richieste, insieme alla verifica dei controlli e all’apprendimento da come il lavoro si svolge realmente.

La formazione completata dimostra davvero che una persona è competente?

Aver completato una formazione dimostra che una persona ha seguito un percorso; non dimostra automaticamente che sappia applicare conoscenze e capacità nelle condizioni operative reali. La distinzione tra training e competence rappresenta uno dei punti centrali del problema.

La formazione trasferisce conoscenze e sviluppa capacità. La competenza emerge quando la persona sa utilizzare quelle risorse per svolgere correttamente un’attività, anche quando il contesto presenta variabilità, pressione o condizioni differenti rispetto all’esercitazione iniziale.

Per questo, nelle attività critiche, la gestione delle competenze dovrebbe includere osservazione, verifica delle performance, coaching, simulazioni, refresher training e occasioni di confronto con persone più esperte.

L’Energy Institute definisce la disponibilità di persone con capacità, esperienza e competenze adeguate come elemento essenziale anche nella process safety. Il competence management comprende quindi selezione, inserimento, sviluppo, monitoraggio delle attività critiche e controllo dei pattern di lavoro e degli straordinari.

Questa prospettiva sposta l’attenzione dalla domanda “ha fatto il corso?” a una domanda molto più utile: sa svolgere questa attività in sicurezza quando le condizioni reali cambiano?

Quando le persone più esperte diventano una vulnerabilità nascosta?

Le persone più esperte rappresentano una risorsa essenziale, ma un’eccessiva dipendenza da poche figure può creare una fragilità organizzativa.

Accade spesso senza che l’azienda se ne accorga.

Il responsabile che tutti chiamano quando emerge un problema. Il tecnico che conosce ogni anomalia dell’impianto. Il supervisore che riesce sempre a recuperare una situazione complessa. La persona che forma informalmente ogni nuovo collega.

Queste figure aumentano la capacità del sistema di adattarsi.

Ma se l’organizzazione funziona correttamente soltanto grazie alla loro presenza, nasce una dipendenza critica da singole persone.

Ferie, malattia, dimissioni, pensionamento o semplice sovraccarico possono rendere improvvisamente visibile questa fragilità.

Un’organizzazione matura dovrebbe quindi identificare non soltanto le proprie attrezzature, forniture o processi critici, ma anche le competenze per le quali dispone di scarsa ridondanza.

Succession planning, mentoring, affiancamento e trasferimento strutturato della conoscenza assumono, in questo senso, anche una funzione di risk management.

Come capire se la carenza di personale sta già influenzando la sicurezza?

I primi segnali possono emergere molto prima di un incidente. L’organizzazione dovrebbe osservare con attenzione l’aumento sistematico degli straordinari, la riduzione della presenza sul campo dei supervisori, il ricorso frequente a persone inesperte in attività complesse, la concentrazione di decisioni su poche figure e la difficoltà nel liberare personale per formazione, coaching o aggiornamento.

Altri segnali possono comparire nel lavoro quotidiano: attività rimandate, controlli eseguiti più rapidamente, crescente dipendenza da workaround, minore qualità delle handover, difficoltà a coprire contemporaneamente attività ordinarie ed emergenze.

Non tutti questi elementi indicano automaticamente una situazione pericolosa.

La loro combinazione, però, può mostrare che il sistema sta perdendo margine.

Per questo la valutazione dovrebbe collegare dati HR, informazioni HSE e osservazione del lavoro reale. Turnover, anzianità media nel ruolo, overtime, copertura delle competenze critiche, disponibilità dei supervisori e risultati degli assessment possono offrire al management una lettura più completa rispetto al semplice dato sull’organico.

Perché workforce planning e safety management devono iniziare a dialogare?

Workforce planning e safety management devono dialogare perché una decisione sull’organico può modificare concretamente la capacità dell’organizzazione di controllare il rischio. Tradizionalmente HR analizza persone, ruoli, recruiting e successioni, mentre HSE analizza pericoli, controlli e performance di sicurezza. Questa separazione diventa meno efficace quando la competenza rappresenta essa stessa una barriera di controllo.

Se una determinata attività richiede esperienza specifica, capacità decisionale o supervisione qualificata, la disponibilità di quelle competenze dovrebbe entrare nella valutazione del rischio.

La domanda non è quindi soltanto “quante persone ci servono?”

Bisogna aggiungerne almeno altre tre: quali competenze devono essere sempre disponibili? Quali attività non possono dipendere da una sola persona? Quanto tempo serve per rendere realmente autonoma una nuova risorsa?

Da questo punto di vista, il workforce planning diventa una componente della capacità operativa dell’azienda.

Che cosa possono fare concretamente le aziende?

Come spieghiamo spesso nei nostri corsi, il primo passo consiste nel distinguere i ruoli importanti dai ruoli e dalle competenze realmente critici per il controllo del rischio. Da qui l’organizzazione può costruire una mappa che consideri competenze disponibili, livello di esperienza, persone abilitate a svolgere determinate attività, tempi necessari per sviluppare nuovi specialisti e grado di dipendenza da singole figure.

Una competence matrix utile non dovrebbe quindi limitarsi a registrare corsi e scadenze. Dovrebbe aiutare a comprendere quanto il sistema sia realmente capace di gestire attività critiche nelle diverse condizioni operative.

A questa analisi possono affiancarsi assessment sul campo, mentoring, coaching, simulazioni realistiche e percorsi di sviluppo delle competenze tecniche e non tecniche. Decision making, comunicazione, situational awareness e capacità di riconoscere segnali deboli assumono particolare importanza nei ruoli nei quali una decisione sbagliata può avere conseguenze elevate.

Il punto centrale resta uno: la competence assurance non consiste nel dimostrare che le persone hanno ricevuto formazione, ma nel costruire ragionevole evidenza che possiedano e mantengano le capacità necessarie per svolgere il proprio ruolo in sicurezza.

Dalla gestione dell’organico alla safety capability: il punto di vista AR19

In AR19 consideriamo la competenza come una componente del sistema attraverso cui l’organizzazione gestisce il rischio. Per questo una valutazione efficace non dovrebbe fermarsi al numero delle persone disponibili o alle certificazioni conseguite. Deve osservare anche come conoscenze, esperienza, leadership, organizzazione del lavoro e fattori umani interagiscono nelle condizioni operative reali.

La carenza di competenze diventa particolarmente critica quando riduce la capacità del sistema di riconoscere segnali deboli, mantenere efficaci i controlli, gestire situazioni non previste o prendere decisioni corrette sotto pressione.

L’obiettivo non consiste quindi nel costruire più formazione in modo indiscriminato.

Occorre capire quali competenze proteggono realmente l’organizzazione, dove esistono gap o dipendenze e come trasferire conoscenza prima che turnover, crescita o cambiamenti organizzativi rendano queste fragilità visibili.

Questo approccio collega workforce, human factors, leadership e safety management a una stessa domanda: l’organizzazione dispone oggi, e disporrà domani, delle capacità necessarie per lavorare in modo affidabile?

Per le aziende, questa è una domanda sempre più strategica. Perché una posizione vacante può essere un problema HR. Una competenza critica assente è, invece, un rischio per l’intera organizzazione.

FAQ

Che cosa si intende per skills shortage?

Lo skills shortage indica una situazione in cui le competenze richieste dalle aziende risultano insufficientemente disponibili nel mercato del lavoro o all’interno dell’organizzazione. Non coincide necessariamente con una generica carenza di lavoratori: possono esserci persone disponibili, ma non con esperienza o capacità adeguate a specifici ruoli.

La carenza di personale può aumentare il rischio di infortuni?

Può contribuire ad aumentare il rischio quando determina sovraccarico, fatica, riduzione della supervisione, minore esperienza disponibile o maggiore pressione sulle attività. L’effetto dipende dal settore, dai compiti svolti e da come l’organizzazione gestisce la carenza.

Che differenza c’è tra formazione e competenza?

La formazione permette di acquisire conoscenze e capacità. La competenza riguarda la capacità effettiva di applicarle correttamente nello svolgimento del ruolo. Per questo il completamento di un corso, da solo, non dimostra sempre la capacità di gestire una situazione reale.

Che cos’è la competence assurance?

La competence assurance comprende processi attraverso i quali un’organizzazione definisce le competenze richieste, sviluppa le persone, ne valuta la capacità di svolgere determinate attività e verifica nel tempo il mantenimento di tali competenze.

Quali competenze diventano più critiche in condizioni di labour shortage?

Dipende dal contesto operativo. Meritano particolare attenzione le competenze legate ad attività safety-critical, supervisione, manutenzione, gestione delle emergenze, verifica dei controlli critici e decision making in condizioni anomale o ad alta pressione.

Fonti

European Agency for Safety and Health at Work, Safer and healthier workplaces can help tackle labour shortages, 6 ottobre 2026.

EU-OSHA, Increasing labour shortages in Europe – key considerations for occupational safety and health policy and practices, 23 aprile 2026.

ERM Sustainability Institute, 2026 Annual Trends Report: Competing Pressures, New Approaches.

Energy Institute, Research report: Safe staffing levels in relation to managerial roles and assurance roles, ottobre 2026.

IOGP, Safety Directorate Reflections – June 2026.

Abu Dhabi Public Health Centre, Qudorat – Competency-Based Regulatory Framework, 2026.

Ministry of Higher Education and Scientific Research / MOHRE, UAE Skills Platform, 2026.